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Problématique du management du secteur public économique

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le 29.05.17 | 12h00 Réagissez


L e management du secteur public a fait l’objet de nombreuses investigations. Il y a même toute une école de pensée qui lui est partiellement consacrée :  «Public Choice Theory». Les enseignements qui nous sont livrés sont précieux parce qu’ils résultent des pratiques de nombreux pays. L’analyse de l’histoire et des pratiques de notre secteur public économique montre que nous ne sommes nullement une exception et que nous sommes une confirmation des leçons retenues par les principes et les pratiques du management des entités publiques économiques. Il est toujours primordial de chercher les solutions au niveau des principes connus ou de meilleures pratiques internationales et parfois du côté des spécificités. Mais il ne faut point exagérer ce dernier point. Il est beaucoup plus rare qu’on ne le pense. On a souvent tendance à le glorifier, l’amplifier au point de faire fi des précieuses connaissances que nous avons.

J’ai développé dans mon dernier ouvrage (La décennie de la dernière chance) les conditions de réussite d’un secteur public économique. Elles découlent de l’analyse et de l’observation. Elles sont au nombre de quatre : le secteur public doit être autant que possible soumis à la compétition directe et indirecte privée, s’ouvrir à un minimum de participation privée (5 à 10% minimum), être contrôlé techniquement et politiquement (commission parlementaire chargée du secteur public) et être de taille réduite. Ce qui signifie qu’il ne doit pas dépasser les 25 à 30% de l’économie globale. Pour notre pays, il faut raisonner hors hydrocarbures. Nous ne pouvons pas détailler outre mesure ces conditions, je les ai maintes fois expliquées dans cette rubrique.

L’efficacité managériale, ultime réalité

Beaucoup de dirigeants du Tiers-Monde n’ont pas compris que la ressource la plus importante d’un pays n’est ni la ressource financière  ni les équipements ou une quelconque rente mais bel et bien les qualifications humaines et leur degré d’utilisation. On entend souvent des responsables de secteurs publics ou d’entreprises clamer haut et fort que la ressource humaine est leur préoccupation numéro une. Mais la réalité est têtue. Elle ne croit pas aux effets d’annonce. Elle est implantée au niveau des choix et des pratiques de terrain. Ceci est un fait. L’entreprise algérienne, qui reçoit des ressources humaines insuffisamment qualifiées, dépense 5 à 7 fois moins pour leur développement que les entreprises des pays émergents. Mais ceci n’est pas la cause essentielle. C’est une conséquence d’un mal qui sévit dans tous les pays qui n’arrivent pas à décoller. Il y a bien une raison qui explique pourquoi on n’investit pas dans les facteurs-clés de succès. Beaucoup de dirigeants croient dur comme fer que les ressources hard (tangible) suffisent à enclencher une dynamique d’innovation et de développement. Mais même les dirigeants qui croient qu’il faut privilégier l’intangible n’arrivent pas à produire des résultats probants. Quel en est la cause essentielle ?

Les causes secondaires sont nombreuses. Nous n’allons pas les évoquer. Cela prendrait beaucoup plus de temps. Mais la cause essentielle explique à elle seule plus de 80% du phénomène. Elle a été explicitée pour la première fois par un Français, pionnier du management, Henri Fayol, en 1916. Ce dernier explique que nul secteur, nul pays, nulle entreprise, ne peut fonctionner efficacement si elle ne respecte pas le principe que l’autorité doit être égale à la responsabilité. Ce principe apparemment anodin est très puissant. Il recèle différentes dimensions. Mais celle qui nous intéresse est la suivante : celui qui prend des décisions doit être responsabilisé sur les conséquences. Ceci implique qu’en management on doit spécifier (par écrit) qui prend telle décision et on doit lui imputer la responsabilité sur les conséquences. Que ce soit au niveau des ministères ou des entreprises la règle s’applique. Dès lors que l’on s’écarte de ce fameux principe cardinal, il ne faut pas s’attendre à une haute performance ni à un rattrapage sérieux des entreprises internationales dont l’application de ce principe est devenu si banale qu’on n’en parle rarement tout en le respectant.

Ce qui implique quoi ?

Le non-respect de ce principe induit un déséquilibre entre les autorités administratives et le personnel managérial. Le paradis d’un administratif, c’est de décider sans en être responsable. Ainsi, dès qu’il y a une possibilité d’extirper une parcelle de pouvoir, les responsables administratifs n’hésitent pas une seconde à le faire. Mais il n’y a aucun indicateur qui les responsabilise sur les conséquences de leurs décisions sur les entreprises. Il y a une autorité sans responsabilité. Mais de l’autre côté il y a un autre déséquilibre : une responsabilité sans autorité. C’est exactement cette anomalie qui est responsable en grande partie de nombreux dysfonctionnements. A titre d’exemple, les domaines d’activité des entreprises ne sont pas déterminés pleinement par son management. Une entreprise peut exercer dans l’électroménager, par exemple, mais si elle veut créer une activité électronique, elle peut lui être refusée. Elle n’est pas maîtresse de sa stratégie.

Et celui qui a décidé de priver cette entreprise de ne pas aller dans ce domaine n’est pas responsable de ses résultats. Nous avons là une incohérence fatale. Des dirigeants d’entreprises ne sont responsables que s’ils décident de la stratégie et du management opérationnel. On ne peut les condamner à l’échec sans qu’ils soient en réalité les vrais responsables de l’échec.

Pour compléter le décor, il n’y a pas que ce problème. Il ne faut pas croire que le management opérationnel des entreprises publiques est au point et il ne leur manquerait que la réappropriation des décisions stratégiques. En fait, leur retard, dans les deux domaines, s’évalue en plusieurs décennies. Mais si cette première contrainte n’est pas levée, il ne faut point rêver d’un secteur public efficace. Ce n’est pas la seule injonction qui est parachutée sur les entreprises : les recrutements, les choix de fournisseurs et autres sont autant de décisions prises sans responsabilisation. Par ailleurs, on doit laisser les mécanismes économiques jouer. Plusieurs personnes parlent de l’exception chinoise en matière de gestion des entreprises publiques. Pas du tout ! En Chine, trois des quatre conditions sont respectées. Par ailleurs, mis à part une vingtaine d’entreprises stratégiques identifiées, les entreprises publiques en Chine sont soumises aux mêmes conditions de faillite que les entreprises privées : il n’y a pas d’exception. Le secteur public, qui est à peu près 30% de l’économie, est performant parce qu’on respecte les règles de l’autonomie et de la faillite. Nous avons des gisements d’amélioration incroyables dans notre secteur public, à condition de bouleverser son mode de fonctionnement.

 
 

Abdelhak Lamiri
 
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