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Economie algérienne : l’essentiel et l’accessoire

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le 16.10.17 | 12h00 Réagissez


Il est encore une fois question de booster l’investissement productif pour diversifier l’économie et améliorer sa compétitivité. Nous allons injecter massivement des ressources vers des entités productives pour combler le déficit de l’appareil économique qui demeure atrophié par rapport à la taille du pays et de sa population. En effet, privilégier le développement de l’appareil de production a un sens dans un pays où les secteurs productifs sont très en deçà des normes des pays émergents.

Cette optique est beaucoup plus féconde que les choix antérieurs qui consistaient à privilégier exagérément les infrastructures. Mais les deux sont loin de constituer la solution idoine pour notre pays. Nous ne sommes pas à notre premier essai. Depuis l’indépendance, on essaye de créer cette économie forte, compétitive et diversifiée hors hydrocarbures. Mais face aux faibles succès et aux nombreux échecs, il faut demeurer vigilant sur l’approche.

Il doit bien y avoir des raisons qui expliquent les nombreux échecs. Il ne suffit pas d’essayer encore une fois de plus. Einstein disait : «La folie serait de croire que les mêmes paramètres peuvent donner des résultats différents.» Il est utile de se poser la question suivante : qu’est-ce qui sera différent cette fois-ci pour que les sommes injectées vont ériger une économie productive diversifiée et compétitive ? Qu’avons-nous changé dans le mode de fonctionnement de notre économie et les paramètres qui la gouvernent ? Quelles sont les mutations profondes et significatives qu’on a introduites et qui feront que cette fois-ci l’économie va fonctionner différemment ? Si on n’a pas de réponses claires et percutantes à ces questions, nous risquons encore une fois de plus de dilapider d’énormes ressources pour des résultats dérisoires.

Mener un programme d’action

Nous sommes là face à un programme d’une très grande ampleur. Il faut réussir là où on a toujours échoué. Il s’agit d’un redressement de tout un secteur. La méthodologie de redressement d’un tissu d’entreprises économiques est fort connue. Il y a plusieurs choses qu’il faut éviter de faire. L’une d’entre elles consiste à s’abstenir de faire une autre restructuration. Ces révolutions de palais se sont multipliées sans grand impact sur le mode de fonctionnement de nos entreprises. Nous avons eu droit à de nombreuses mutations en haut de la pyramide organisationnelle. A chaque fois, on croyait avoir trouvé la solution : les fonds de participation, les holdings, les sociétés de gestion de portefeuilles et autres étaient toujours présentés comme la solution ultime. Mais il était prévisible que la situation n’allait guère changer d’un iota. Il y avait beaucoup de changements, de mutations en haut de la sphère économique. Mais ces essais en haut lieu avaient peu d’impact sur le monde du travail, et c’est pourtant là que les choses se passent.

Les spécialistes en management savent évaluer l’efficacité ou l’inefficacité d’un plan d’action de ce genre. Je l’ai présenté dans deux ouvrages distincts. Un plan d’action ne peut être efficace que s’il a un gros impact sur le travail quotidien des femmes et des hommes qui composent l’organisation. Qu’est-ce que cela va changer au niveau de la gestion des stocks, de la production, des ventes, de la qualité, de l’innovation, etc. ? C’est au niveau des mutations intervenues dans le management stratégique et opérationnel que cela compte. Les décideurs espèrent qu’avec une autre restructuration, une autre équipe de dirigeants d’entreprises ou d’autres types d’injonctions, la situation va considérablement changer. A chaque fois, nous avons eu droit à des modes de fonctionnement différents, mais seulement en haut lieu. Les diagnostics montrent que la situation managériale n’a pas changé d’un iota depuis des décennies pour la plupart des entreprises en bas de la hiérarchie. Là ou les gens travaillent, produisent et vendent, aucun mécanisme managérial nouveau n’est venu changer la manière de faire les choses.
 

La réorientation des priorités

Beaucoup de dirigeants du Tiers-Monde croient naïvement qu’il suffit de donner des directives écrites ou orales, d’opérer par des injonctions, d’orienter par le verbe ou l’ordonnance pour que les choses s’améliorent en bas de l’échelle. Cependant, la réalité est plus têtue. Les administrations et les entreprises peuvent faire dérailler n’importe quelles décisions des responsables. Ils ont acquis ce savoir pour se protéger contre toute réforme qui exige d’eux efficacité et responsabilité. Ils mettent le veto à toute opération de transparence. Pour cela, la meilleure réforme du secteur productif est celle qui privilégie ce qui se passe en bas de la hiérarchie, là où les gens sont supposés suer, innover, améliorer et s’améliorer.

On doit donc surtout se poser la question suivante : quels sont les mécanismes à mettre en place au niveau bas de la hiérarchie pour que la situation s’améliore ? La priorité et les ressources doivent être orientées vers ces niveaux-là qui ont résisté à toute forme de restructuration ou d’innovation organisationnelle en haut lieu. Le gestionnaire des stocks et le vendeur ont travaillé de la même manière sous les fonds de participation ou sous les SGP. Pour eux, rien n’a changé. Et pourtant, ce sont eux qui matérialisent toute mutation importante du secteur productif.


L’ essentiel n’est donc pas dans une autre restructuration ou d’autres injonctions, mais la méthodologie de redressement est toute autre. Il va sans dire que tout effort de redressement passe par un diagnostic multifonctionnel rigoureux et une mise à niveau des qualifications humaines. Nous n’entendons pas développer les détails techniques liés à ces opérations. Mais juste rétorquer que c’est à ce niveau-là que nos faiblesses sont les plus manifestes. Nous pouvons mieux comprendre pourquoi nos entreprises publiques et privées, dans l’ensemble, s’améliorent beaucoup moins que les entreprises internationales (en termes d’innovation et de productivité). Le secteur productif a surtout besoin d’entreprises spécialisées (publiques ou privées) dans les fonctions-clés des entreprises : stratégie, redressement, exportation, qualité, etc., ce que nous avons est trop peu et la plupart pas assez efficientes. Il faut faire un effort dans ce domaine. Créer cette industrie de l’expertise pour changer les choses en bas.

Ces entreprises peuvent créer cette expertise en interne (contrôle de gestion) pour les grands groupes ou mutualiser ces services pour les plus petites. On pourrait alors créer les processus d’innovation, de qualité, etc., qui permettent aux améliorations managériales d’être en ligne avec le reste du monde. «Le changement c’est maintenant», mais en bas.

Abdelhak Lamiri
 
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